domingo, 20 de marzo de 2011
miércoles, 16 de marzo de 2011
Motivacion y Grupos, Marslow
2.3
Motivación del equipo
I.- Objeto
He pedido a la gente durante años que describa sus experiencias y las caracteristicas de un equipo exitoso. En la parte superior de la lista de casi todas las respuestas son: un objetivo claro, el enfoque, o la misión. Pero, además, para la motivación a largo plazo, debe ser un propósito o misión que se encuentre alineado con los deseos y necesidades personales.
Uno puede ser invitado a participar en un grupo de trabajo temporal. Si la misión es clara, podremos ser capaces de mantener la motivación durante el período si consideramos que es importante. Sin embargo, si se trata de un tema que no está en consonancia con nuestros deseos y necesidades, la motivación para continuar puede disminuir.
II.- Desafío
Otro término que escucho con frecuencia cuando pregunto sobre la motivación en los equipos es el desafío. La especie humana, como con la mayoría de los animales, se ha dado un mecanismo de supervivencia llamado síndrome de lucha o de vuelo. Cuando se presenta un desafío, nuestras defensas estan atentas a moverse a la acción.
Muchas personas dicen que las experiencias mas gratificantes de su equipo fue el resultado de algún tipo de reto. He oído historias a menudo de grupos maolos o regulares que respondieron a un desafío con mucho éxito. El reto en sí fue el motivador.
En el lugar de trabajo, estos problemas ocurren con poca frecuencia. Los equipos no se presentan con estimulantes desafíos cada día. Entonces la pregunta es cómo proporcionar retos al equipo a intervalos más frecuentes.
Un criterio adicional para un reto es el nivel de dificultad. Si el desafio es muy difícil, tal vez lo perciba como imposible, entonces los miembros del equipo pueden abandonar antes de que empiecen. Sin embargo, el mismo resultado se puede producir si los miembros perciben el problema como demasiado fácil.
Así que para los equipos, la estimulación periódica en forma de un desafío apropiado es otro método de mantener la motivación.
III.- Camaradería
Rara vez o nunca, en los programas de MBA (que pretenden ser los programas de desarrollo de liderazgo) he visto estudios de desarrollo de equipos y la motivación. Aunque ha decir verdad, eso está cambiando ahora y seguirá cambiando en el futuro.
Si uno estudia a equipos eficaces, se observa que los grupos de mayor éxito en el largo plazo tienden a abordar tanto las necesidades técnicas como las necesidades humanas. Estos grupos son a la vez competentes en el trabajo que realizan y muy funcionales en sus relaciones interpersonales. El grupo está bien equilibrado, tanto en conocimientos técnicos y humanos.
Otro factor que surge de mis preguntas acerca de los equipos de éxito es la camaradería, el compañerismo y la lealtad. La gente de estos equipos trabajan duro para desarrollar y mantener sus relaciones con los demás.
Las consecuencias de este tipo de construcción de relaciones es abierta y directa, frecuentemente alabando las contribuciones de los demás, y el apoyo mutuo.
Así pues, usted dirá, que está muy bien para los equipos cuyos miembros, se relacionan bien entre si, pero ¿y si no les gusta uno al otro?
Gran parte del tiempo que nos gusta o disgusta alguien, se relaciona más con lo bien que nos entendemos. Y puesto que nuestra formación no se ha ocupado de esto, la mayoría de nosotros entramos en la edad adulta mal equipados para lidiar con la multitud de personalidades de temperamentos, culturas, valores, creencias, ideologías, religiones y conductas de los que se encuentran.
Una manera de romper estas barreras es ampliar nuestra comprensión de nuestra propia especie. La formación está disponible para hacer frente a la mayoría de los temas mencionados, y los ejercicios pueden ser beneficiosos si se trasladan a otro nivel de entendimiento.
IV.- Responsabilidad
En general, las personas y los equipos son estimulados si se les da la responsabilidad. Tener la propiedad de un bloque de identificación del trabajo es un principio de larga data de la motivación en los grupos.
La responsabilidad puede ser complicada, sin embargo. Queda implicito en este concepto de que la responsabilidad viene junto con la autoridad para hacer los cambios necesarios. Los equipos que tienen tanto la responsabilidad y la autoridad tienden a mantener la motivación durante largos períodos de tiempo.
La responsabilidad puede ser desalentadora si las consecuencias del error o el fracaso son demasiado grandes. Si la organización, por ejemplo, tiene una historia de castigar los errores, entonces la entrega de la responsabilidad es vista como un castigo. La ejecución a corto plazo puede ser buena (recuerde el miedo es un motivador), pero la motivación a largo plazo va a sufrir. Es difícil mantener un alto rendimiento cuando la energía está siendo socavada por el miedo.
V. Crecimiento
El crecimiento personal y del equipo puede proporcionar otra base para la motivación constante. Cuando las personas sienten que están avanzando, aprenden nuevos conceptos, añadiendose a su base de habilidades, y amplian sus mentes, la motivación tiende a permanecer alta. El crecimiento personal agrega valor a la persona, le mejora la autoestima.
En consecuencia, los miembros del equipo y los jefes de equipo deben buscar oportunidades que ayudan a sumar conocimientos y habilidades. Una buena técnica es simplemente pedir a los miembros lo que les gustaría obtener de su asociación con el equipo, entonces escuchar las posibles zonas de crecimiento que podrían tener.
VI. Liderazgo
Un buen líder puede ser un catalizador para la motivación en el corto plazo, pero los mejores
llíderes crean las condiciones para que el equipo se motive a sí mismo.
Todos hemos visto ejemplos de cómo los líderes han inspirados equipos para llevar a cabo una tarea fenomenal. Los libros de historia están llenos de estas historias, y honramos a estos líderes.
Pero el líder carismático que puede ser muy eficaz en el corto plazo, no necesariamente puede mantener la motivación de forma indefinida. La motivación intrínseca reside dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno depende continuamente de otro como fuente de motivación, con el tiempo se termina.
Los grandes líderes tienen una habilidad especial para ayudar a otros a ver lo mejor de sí mismos, proporcionar el estímulo para la autorrealización.
Pero los grandes líderes también comprenden la importancia del propósito de un equipo, el desafío, la camaradería, la responsabilidad y el crecimiento, y centran gran parte de su tiempo en crear las condiciones para que éstas existan.
Los grandes líderes entienden que los miembros del equipo tienen necesidades, y que la motivación para crecer y continuar las actividades del equipo tiene que ayudar de alguna manera para satisfacer esas necesidades.
2.3.1
Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano están jerarquizadas de forma tal, que se van cubriendo desde aquellas orientadas hacia la supervivencia, hacia las que se orientan hacia el desarrollo.
A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide, uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera creciendo como persona.
Las necesidades que uno ha de satisfacer son según su importancia, las fisiológicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealización.
Autorrealización y Trascendencia
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Supervivencia---crecimiento
2.3.2
La comunicacion publica es el Componente del Control que apoya la construcción de visión compartida, y el perfeccionamiento del entramado de relaciones humanas de la entidad pública con sus grupos de interés internos y externos, es decir la interacción entre las personas y la realidad organizacional con el propósito de lograr que mensajes, datos, ideas y actitudes que apoyen el acercamiento de la entidad a los públicos que atiende y estos a su vez, faciliten el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales.
2.3.3 En los equipos eficientes, debe existir:2
- Ambiente de apoyo.
Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.
- Claridad del papel.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.
- Metas superiores.
Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.
- Liderazgo adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.
2.3.4
Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:
Es eficaz
Es ineficaz
Centrarse en la solución de los problemas.
• Centrarse en la persuasión como algo socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma mutua.
• Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.
Escuchar para entender.
• Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión.
• Defender la propia opinión hasta el final.
Participar colectivamente en la discusión.
• Dominar la discusión.
Encontrar estímulo en el desacuerdo.
• Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.
Interactuar y llegar a un consenso.
• Convencer a los demás en una interacción personal.
Capacidad intelectual y emocional
Personalidad
Destrezas-conociemientos
Motivación-expectativas-experiencia
Rol y funciones del gpo
Ritmo biologico
Estilo de trabajpo
Mision y vision
Motivación del equipo
I.- Objeto
He pedido a la gente durante años que describa sus experiencias y las caracteristicas de un equipo exitoso. En la parte superior de la lista de casi todas las respuestas son: un objetivo claro, el enfoque, o la misión. Pero, además, para la motivación a largo plazo, debe ser un propósito o misión que se encuentre alineado con los deseos y necesidades personales.
Uno puede ser invitado a participar en un grupo de trabajo temporal. Si la misión es clara, podremos ser capaces de mantener la motivación durante el período si consideramos que es importante. Sin embargo, si se trata de un tema que no está en consonancia con nuestros deseos y necesidades, la motivación para continuar puede disminuir.
II.- Desafío
Otro término que escucho con frecuencia cuando pregunto sobre la motivación en los equipos es el desafío. La especie humana, como con la mayoría de los animales, se ha dado un mecanismo de supervivencia llamado síndrome de lucha o de vuelo. Cuando se presenta un desafío, nuestras defensas estan atentas a moverse a la acción.
Muchas personas dicen que las experiencias mas gratificantes de su equipo fue el resultado de algún tipo de reto. He oído historias a menudo de grupos maolos o regulares que respondieron a un desafío con mucho éxito. El reto en sí fue el motivador.
En el lugar de trabajo, estos problemas ocurren con poca frecuencia. Los equipos no se presentan con estimulantes desafíos cada día. Entonces la pregunta es cómo proporcionar retos al equipo a intervalos más frecuentes.
Un criterio adicional para un reto es el nivel de dificultad. Si el desafio es muy difícil, tal vez lo perciba como imposible, entonces los miembros del equipo pueden abandonar antes de que empiecen. Sin embargo, el mismo resultado se puede producir si los miembros perciben el problema como demasiado fácil.
Así que para los equipos, la estimulación periódica en forma de un desafío apropiado es otro método de mantener la motivación.
III.- Camaradería
Rara vez o nunca, en los programas de MBA (que pretenden ser los programas de desarrollo de liderazgo) he visto estudios de desarrollo de equipos y la motivación. Aunque ha decir verdad, eso está cambiando ahora y seguirá cambiando en el futuro.
Si uno estudia a equipos eficaces, se observa que los grupos de mayor éxito en el largo plazo tienden a abordar tanto las necesidades técnicas como las necesidades humanas. Estos grupos son a la vez competentes en el trabajo que realizan y muy funcionales en sus relaciones interpersonales. El grupo está bien equilibrado, tanto en conocimientos técnicos y humanos.
Otro factor que surge de mis preguntas acerca de los equipos de éxito es la camaradería, el compañerismo y la lealtad. La gente de estos equipos trabajan duro para desarrollar y mantener sus relaciones con los demás.
Las consecuencias de este tipo de construcción de relaciones es abierta y directa, frecuentemente alabando las contribuciones de los demás, y el apoyo mutuo.
Así pues, usted dirá, que está muy bien para los equipos cuyos miembros, se relacionan bien entre si, pero ¿y si no les gusta uno al otro?
Gran parte del tiempo que nos gusta o disgusta alguien, se relaciona más con lo bien que nos entendemos. Y puesto que nuestra formación no se ha ocupado de esto, la mayoría de nosotros entramos en la edad adulta mal equipados para lidiar con la multitud de personalidades de temperamentos, culturas, valores, creencias, ideologías, religiones y conductas de los que se encuentran.
Una manera de romper estas barreras es ampliar nuestra comprensión de nuestra propia especie. La formación está disponible para hacer frente a la mayoría de los temas mencionados, y los ejercicios pueden ser beneficiosos si se trasladan a otro nivel de entendimiento.
IV.- Responsabilidad
En general, las personas y los equipos son estimulados si se les da la responsabilidad. Tener la propiedad de un bloque de identificación del trabajo es un principio de larga data de la motivación en los grupos.
La responsabilidad puede ser complicada, sin embargo. Queda implicito en este concepto de que la responsabilidad viene junto con la autoridad para hacer los cambios necesarios. Los equipos que tienen tanto la responsabilidad y la autoridad tienden a mantener la motivación durante largos períodos de tiempo.
La responsabilidad puede ser desalentadora si las consecuencias del error o el fracaso son demasiado grandes. Si la organización, por ejemplo, tiene una historia de castigar los errores, entonces la entrega de la responsabilidad es vista como un castigo. La ejecución a corto plazo puede ser buena (recuerde el miedo es un motivador), pero la motivación a largo plazo va a sufrir. Es difícil mantener un alto rendimiento cuando la energía está siendo socavada por el miedo.
V. Crecimiento
El crecimiento personal y del equipo puede proporcionar otra base para la motivación constante. Cuando las personas sienten que están avanzando, aprenden nuevos conceptos, añadiendose a su base de habilidades, y amplian sus mentes, la motivación tiende a permanecer alta. El crecimiento personal agrega valor a la persona, le mejora la autoestima.
En consecuencia, los miembros del equipo y los jefes de equipo deben buscar oportunidades que ayudan a sumar conocimientos y habilidades. Una buena técnica es simplemente pedir a los miembros lo que les gustaría obtener de su asociación con el equipo, entonces escuchar las posibles zonas de crecimiento que podrían tener.
VI. Liderazgo
Un buen líder puede ser un catalizador para la motivación en el corto plazo, pero los mejores
llíderes crean las condiciones para que el equipo se motive a sí mismo.
Todos hemos visto ejemplos de cómo los líderes han inspirados equipos para llevar a cabo una tarea fenomenal. Los libros de historia están llenos de estas historias, y honramos a estos líderes.
Pero el líder carismático que puede ser muy eficaz en el corto plazo, no necesariamente puede mantener la motivación de forma indefinida. La motivación intrínseca reside dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno depende continuamente de otro como fuente de motivación, con el tiempo se termina.
Los grandes líderes tienen una habilidad especial para ayudar a otros a ver lo mejor de sí mismos, proporcionar el estímulo para la autorrealización.
Pero los grandes líderes también comprenden la importancia del propósito de un equipo, el desafío, la camaradería, la responsabilidad y el crecimiento, y centran gran parte de su tiempo en crear las condiciones para que éstas existan.
Los grandes líderes entienden que los miembros del equipo tienen necesidades, y que la motivación para crecer y continuar las actividades del equipo tiene que ayudar de alguna manera para satisfacer esas necesidades.
2.3.1
Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano están jerarquizadas de forma tal, que se van cubriendo desde aquellas orientadas hacia la supervivencia, hacia las que se orientan hacia el desarrollo.
A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide, uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera creciendo como persona.
Las necesidades que uno ha de satisfacer son según su importancia, las fisiológicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealización.
Autorrealización y Trascendencia
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Supervivencia---crecimiento
2.3.2
La comunicacion publica es el Componente del Control que apoya la construcción de visión compartida, y el perfeccionamiento del entramado de relaciones humanas de la entidad pública con sus grupos de interés internos y externos, es decir la interacción entre las personas y la realidad organizacional con el propósito de lograr que mensajes, datos, ideas y actitudes que apoyen el acercamiento de la entidad a los públicos que atiende y estos a su vez, faciliten el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales.
2.3.3 En los equipos eficientes, debe existir:2
- Ambiente de apoyo.
Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.
- Claridad del papel.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.
- Metas superiores.
Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.
- Liderazgo adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.
2.3.4
Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:
Es eficaz
Es ineficaz
Centrarse en la solución de los problemas.
• Centrarse en la persuasión como algo socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma mutua.
• Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.
Escuchar para entender.
• Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión.
• Defender la propia opinión hasta el final.
Participar colectivamente en la discusión.
• Dominar la discusión.
Encontrar estímulo en el desacuerdo.
• Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.
Interactuar y llegar a un consenso.
• Convencer a los demás en una interacción personal.
Capacidad intelectual y emocional
Personalidad
Destrezas-conociemientos
Motivación-expectativas-experiencia
Rol y funciones del gpo
Ritmo biologico
Estilo de trabajpo
Mision y vision
martes, 15 de marzo de 2011
Trabajo en Equipo
2.1.1 entiende la cooperación como una asociación entre personas que van en busca de ayuda mutua en tanto procuran realizar actividades conjuntas, de manera tal que puedan aprender unos de otros. El Aprendizaje Cooperativo se caracteriza por un comportamiento basado en la cooperación, esto es: una estructura cooperativa de incentivo, trabajo y motivaciones, lo que necesariamente implica crear una interdependencia positiva en la interacción en la evaluación individual y en el uso de habilidades interpersonales a la hora de actuar en pequeños grupos.
2.1.2 El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
2.1.3
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
2.1.4
• Tipos de grupos o equipos en las organizaciones:
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales ( sin tener un carácter excluyente) son:
• Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
• Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición.
• Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función.
• Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
• Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal.
• Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática.
• Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
• Producción : grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
• Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
• Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
• Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.
• Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional.
• Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos.
• Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
• Según el tipo de estructura:
• Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.
• Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe.
2.1.5 El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.
2.1.2 El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
2.1.3
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
2.1.4
• Tipos de grupos o equipos en las organizaciones:
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales ( sin tener un carácter excluyente) son:
• Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
• Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición.
• Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función.
• Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
• Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal.
• Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática.
• Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
• Producción : grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
• Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
• Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
• Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.
• Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional.
• Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos.
• Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
• Según el tipo de estructura:
• Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.
• Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe.
2.1.5 El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.
Equipos y características
2.2
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:
• Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
• Responsabilidades compartidas por los miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
• Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común.
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la retroalimentación (feedback).
Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño. ------
1. Un propósito claro. Compartir un mismo propósito, misión o meta. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visión, misión y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en común hacia estos objetivos.
2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido resuelto para la satisfacción del equipo. El líder del equipo se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros de equipo sienten que tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribución del trabajo. Los talentos individuales se utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafíos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo. Espíritu compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espíritu de cooperación y coordinación.
3. Un excelente desempeño. El equipo da lo mejor de sí. Los proyectos son diseñados y realizados de acuerdo a una agenda en común. La calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organización. Los demás verán al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan valor a la organización. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstáculos.
4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composición balanceada de géneros, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo está formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes. Hay un mix de pensadores estratégicos, especialistas, implementadores, etc. No hay un estilo de trabajo predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y usadas para mejorar los resultados del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de manera que demuestran esta sensibilidad.
5. Resolución de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoría de sus miembros. Las diferencias de opinión se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a través de un consenso. Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar a mejor decisión. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un problema, cual es a mejor solución para todos (especialmente para la organización) y los costos/beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un pequeño impacto sobre sus resultados.
6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras áreas de la organización. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podrían facilitarle alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una sólida red de soporte en toda la organización. El equipo tiene una estrategia de de relaciones extensa y comunicación. Los miembros del equipo invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversión futura más que una manera simple de resolver necesidades inmediatas. El equipo tiene una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros equipos.
7. Autoevaluación. Periódicamente el equipo debe examinar cuan bien está funcionando y que podría estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podría solicitar asistencia externa para una evaluación honesta de los procesos y efectividad del equipo. Debe reflexionar sobre los logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribución seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre su propio desempeño personal. Los miembros de equipo están listos para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempeño de los otros.
2.2.2
Un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un objetivo en común y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de más personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos más pequeños a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propósito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeño del equipo.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante.
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algún conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.
Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del líder. A menudo los grupos son más grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los objetivos del líder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, más que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya están determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurriría con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un líder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en común y tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el líder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.
Equipo
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas
Grupo
Hay un sólo líder
El líder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el líder
2.2.4
los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.
2.2.5
Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo.
El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.
grupales. Roles positivos. Roles negativos.
Líder.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador.
Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.
Coordinador
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
Resistente.
Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
Investigador
Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo informaciones objetivas.
Manipulador.
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en las tareas del grupo.
Experto.
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de forma raciona, lógica y científica.
Sumiso.
Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.
Animador.
Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Acusador.
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los demás de sus fracasos y errores.
Portavoz.
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retraído.
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema.
Observador
Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del ambiente y el clima dentro del equipo.
Sentimental.
Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
Jefe formal.
Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de poder formal.
Gracioso
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos.
Cerebro:
Creativo, imaginativo, poco ortodoxo.
Resuelve problemas difíciles.
Investigador de recursos:
Extrovertido, entusiasta, comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
Coordinador:
Maduro, seguro de sí mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.
Impulsor:
Dinámico, extrovertido, nervioso.
Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.
Monitor-Evaluador:
Sobrio, estratega y perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisión.
Cohesionador:
Social, suave y acomodaticio.
Escucha, construye, evita la fricción.
Implementador:
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prácticas.
Finalizador:
Laborioso, consciente, ansioso.
Busca errores y omisiones.
Especialista:
Dedicado, auto-didacta.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:
• Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
• Responsabilidades compartidas por los miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
• Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común.
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la retroalimentación (feedback).
Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño. ------
1. Un propósito claro. Compartir un mismo propósito, misión o meta. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visión, misión y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en común hacia estos objetivos.
2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido resuelto para la satisfacción del equipo. El líder del equipo se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros de equipo sienten que tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribución del trabajo. Los talentos individuales se utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafíos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo. Espíritu compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espíritu de cooperación y coordinación.
3. Un excelente desempeño. El equipo da lo mejor de sí. Los proyectos son diseñados y realizados de acuerdo a una agenda en común. La calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organización. Los demás verán al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan valor a la organización. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstáculos.
4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composición balanceada de géneros, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo está formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes. Hay un mix de pensadores estratégicos, especialistas, implementadores, etc. No hay un estilo de trabajo predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y usadas para mejorar los resultados del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de manera que demuestran esta sensibilidad.
5. Resolución de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoría de sus miembros. Las diferencias de opinión se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a través de un consenso. Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar a mejor decisión. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un problema, cual es a mejor solución para todos (especialmente para la organización) y los costos/beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un pequeño impacto sobre sus resultados.
6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras áreas de la organización. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podrían facilitarle alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una sólida red de soporte en toda la organización. El equipo tiene una estrategia de de relaciones extensa y comunicación. Los miembros del equipo invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversión futura más que una manera simple de resolver necesidades inmediatas. El equipo tiene una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros equipos.
7. Autoevaluación. Periódicamente el equipo debe examinar cuan bien está funcionando y que podría estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podría solicitar asistencia externa para una evaluación honesta de los procesos y efectividad del equipo. Debe reflexionar sobre los logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribución seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre su propio desempeño personal. Los miembros de equipo están listos para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempeño de los otros.
2.2.2
Un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un objetivo en común y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de más personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos más pequeños a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propósito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeño del equipo.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante.
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algún conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.
Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del líder. A menudo los grupos son más grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los objetivos del líder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, más que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya están determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurriría con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un líder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en común y tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el líder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.
Equipo
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas
Grupo
Hay un sólo líder
El líder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el líder
2.2.4
los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.
2.2.5
Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo.
El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.
grupales. Roles positivos. Roles negativos.
Líder.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador.
Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.
Coordinador
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
Resistente.
Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
Investigador
Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo informaciones objetivas.
Manipulador.
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en las tareas del grupo.
Experto.
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de forma raciona, lógica y científica.
Sumiso.
Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.
Animador.
Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Acusador.
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los demás de sus fracasos y errores.
Portavoz.
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retraído.
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema.
Observador
Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del ambiente y el clima dentro del equipo.
Sentimental.
Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
Jefe formal.
Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de poder formal.
Gracioso
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos.
Cerebro:
Creativo, imaginativo, poco ortodoxo.
Resuelve problemas difíciles.
Investigador de recursos:
Extrovertido, entusiasta, comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
Coordinador:
Maduro, seguro de sí mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.
Impulsor:
Dinámico, extrovertido, nervioso.
Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.
Monitor-Evaluador:
Sobrio, estratega y perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisión.
Cohesionador:
Social, suave y acomodaticio.
Escucha, construye, evita la fricción.
Implementador:
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prácticas.
Finalizador:
Laborioso, consciente, ansioso.
Busca errores y omisiones.
Especialista:
Dedicado, auto-didacta.
domingo, 13 de marzo de 2011
Libros de Diseño Grafico
Tu Carrera Como Freelance: Ilustrador O Diseñador Grafico
Para aquellos que desean embarcarse como diseñadores o ilustradores freelance, el secreto está en saber cómo empezar, cómo vender el propio trabajo, cómo promocionarse y qué hacer cuando ya se está trabajando. Para profesionales que empiezan, para profesionales que trabajan en plantilla y que están pensando en cambiar, para empresarios que desean establecerse por su cuenta, todos encontrarán una guía amable y fácil de comprender.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Michael Fleishman
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2001
Páginas: 367
Formato: 19 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393120
El Negocio del Diseño Grafico
El Negocio del Diseño Gráfico: Una Mirada Al Interior, 60 diseñadores profesionales con exito comparten sus experiencias
Esta exploración fresca e innovadora sobre el negocio del diseño gráfico hace un acercamiento a algunos de los diseñadores internacionales más relevantes del panorama actual que revelan los secretos de su éxito (y también los fracasos) de su vida profesional. Este libro está basado en sesenta entrevistas con propietarios de las firmas de diseño de todos los niveles y tamaños, y pone la luz justamente en los riesgos, los requisitos y las recompensas de mantenerse dentro del negocio.
Temática: Diseño Gráfico
Autor: Catharine Fishel
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2003
Páginas: 299
Formato: 20 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393113
Enseñar y aprender Diseño Gráfico
El Libro "Enseñar y aprender Diseño Gráfico" es una valiosa guía de lecturas y recursos para la docencia del diseño gráfico en todo el mundo. Trasciende la frontera del diseño americano y se fija en aspecto de la creatividad, válido para crear programas de asignaturas, clases, talleres.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Steven Heller
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2008
Páginas: 320
Formato: 21 x 15 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN-13: 978-8493393175
ISBN-10: 84-933931-7-7
Carreras para Diseñadores
Carreras Para Diseñadores: Guia de Negocios para Diseñadores Gráficos
Este libro está dirigido a los diseñadores o creativos que están buscando su primer empleo fijo o su siguiente empleo. La autora, una caza talentos con mucha experiencia en la contratación de personal en este sector, revela los secretos para la supervivencia y el éxito.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Roz Goldfarb
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2001
Páginas: 299
Formato: 20 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393137
Condicion: Nuevo
Guía de Marketing y Promoción para Ilustradores & Diseñadores
La primera guía con instrucciones paso a paso para realizar una estrategia de marketing especialmente para los creativos. Incluye secciones de como crear una base de datos de nuevos clientes, como distribuir el material promocional adecuadamente; como crear redes y oportunidades de trabajo; desarrollar beneficios y técnicas de negociación; publicidad eficiente, campañas de relaciones públicas, y sacarle el máximo uso al internet y al marketing por e-mail.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Maria Piscopo
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2008
Páginas: 240
Formato: 21 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393199
Diseñadores Gráficos: una guia para el exito
Este libro cubre todos los aspectos de la práctica comercial y legal de las actividades de los diseñadores gráficos. Ofrece, además, una metodología comercial y de contratos legales basada en formatos listos para ser utilizados.
Cada formato está estudiado para ofrecer al diseñador la posibilidad de negociar mejores acuerdos con sus clientes y proveedores.
Temática: Diseño / Formatos Legales
Editorial: Divine egg
Autor: Tad Crawford y Eva Doman Bruck
Páginas: 252
Formato: 22 x 15 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Ingles
ISBN-13: 978-9709274509
El Brief de Diseño Perfecto (Cómo crear)
Este es el primer libro de este género. Ofrece herramientas para desarrollar programas de identidad corporativa y de marca. Cada elemento necesario para crear un Brief de diseño se analiza en el libro: Revisión del proyecto, revisión de la categoría, del público objetivo, el portafolio de la empresa, los objetivos comerciales, las fases del desarrollo, tiempos, etc...
Al poner en práctica las estrategias de esta guía logra que los profesionales del diseño adquieran credibilidad, respeto y confianza. Puede ayudar a modificar la percepción que se tiene del diseño de ser un servicio a ser un recurso esencial de un negocio.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Peter L. Phillips
Editorial: Divine Egg Pubs
Año: 2006
Páginas: 220
Formato: 21 x 15 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393182
Fundamentos del Diseño
Este libro trata de la definición de los conceptos esenciales para comprender el diseño en dos y tres dimensiones, así como la importancia de la luz y su movimiento.
Temática: Diseño Gráfico / Fundamentos del Diseño Teoria
Autor: Scott, Robert William
Editorial: Noriega
Año: 2007
Páginas: 208
Formato: 25 x 20 x 1.5 cms
Características: pasta cartoncillo
Idioma: Español
ISBN: 978-8425216435
Para aquellos que desean embarcarse como diseñadores o ilustradores freelance, el secreto está en saber cómo empezar, cómo vender el propio trabajo, cómo promocionarse y qué hacer cuando ya se está trabajando. Para profesionales que empiezan, para profesionales que trabajan en plantilla y que están pensando en cambiar, para empresarios que desean establecerse por su cuenta, todos encontrarán una guía amable y fácil de comprender.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Michael Fleishman
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2001
Páginas: 367
Formato: 19 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393120
El Negocio del Diseño Grafico
El Negocio del Diseño Gráfico: Una Mirada Al Interior, 60 diseñadores profesionales con exito comparten sus experiencias
Esta exploración fresca e innovadora sobre el negocio del diseño gráfico hace un acercamiento a algunos de los diseñadores internacionales más relevantes del panorama actual que revelan los secretos de su éxito (y también los fracasos) de su vida profesional. Este libro está basado en sesenta entrevistas con propietarios de las firmas de diseño de todos los niveles y tamaños, y pone la luz justamente en los riesgos, los requisitos y las recompensas de mantenerse dentro del negocio.
Temática: Diseño Gráfico
Autor: Catharine Fishel
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2003
Páginas: 299
Formato: 20 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393113
Enseñar y aprender Diseño Gráfico
El Libro "Enseñar y aprender Diseño Gráfico" es una valiosa guía de lecturas y recursos para la docencia del diseño gráfico en todo el mundo. Trasciende la frontera del diseño americano y se fija en aspecto de la creatividad, válido para crear programas de asignaturas, clases, talleres.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Steven Heller
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2008
Páginas: 320
Formato: 21 x 15 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN-13: 978-8493393175
ISBN-10: 84-933931-7-7
Carreras para Diseñadores
Carreras Para Diseñadores: Guia de Negocios para Diseñadores Gráficos
Este libro está dirigido a los diseñadores o creativos que están buscando su primer empleo fijo o su siguiente empleo. La autora, una caza talentos con mucha experiencia en la contratación de personal en este sector, revela los secretos para la supervivencia y el éxito.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Roz Goldfarb
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2001
Páginas: 299
Formato: 20 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393137
Condicion: Nuevo
Guía de Marketing y Promoción para Ilustradores & Diseñadores
La primera guía con instrucciones paso a paso para realizar una estrategia de marketing especialmente para los creativos. Incluye secciones de como crear una base de datos de nuevos clientes, como distribuir el material promocional adecuadamente; como crear redes y oportunidades de trabajo; desarrollar beneficios y técnicas de negociación; publicidad eficiente, campañas de relaciones públicas, y sacarle el máximo uso al internet y al marketing por e-mail.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Maria Piscopo
Editorial: Divine EGG Pubs
Año: 2008
Páginas: 240
Formato: 21 x 14 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393199
Diseñadores Gráficos: una guia para el exito
Este libro cubre todos los aspectos de la práctica comercial y legal de las actividades de los diseñadores gráficos. Ofrece, además, una metodología comercial y de contratos legales basada en formatos listos para ser utilizados.
Cada formato está estudiado para ofrecer al diseñador la posibilidad de negociar mejores acuerdos con sus clientes y proveedores.
Temática: Diseño / Formatos Legales
Editorial: Divine egg
Autor: Tad Crawford y Eva Doman Bruck
Páginas: 252
Formato: 22 x 15 x 2 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Ingles
ISBN-13: 978-9709274509
El Brief de Diseño Perfecto (Cómo crear)
Este es el primer libro de este género. Ofrece herramientas para desarrollar programas de identidad corporativa y de marca. Cada elemento necesario para crear un Brief de diseño se analiza en el libro: Revisión del proyecto, revisión de la categoría, del público objetivo, el portafolio de la empresa, los objetivos comerciales, las fases del desarrollo, tiempos, etc...
Al poner en práctica las estrategias de esta guía logra que los profesionales del diseño adquieran credibilidad, respeto y confianza. Puede ayudar a modificar la percepción que se tiene del diseño de ser un servicio a ser un recurso esencial de un negocio.
Temática: Diseño Grafico
Autor: Peter L. Phillips
Editorial: Divine Egg Pubs
Año: 2006
Páginas: 220
Formato: 21 x 15 cm
Características: pasta cartoncillo (paperback)
Idioma: Español
ISBN: 978-8493393182
Fundamentos del Diseño
Este libro trata de la definición de los conceptos esenciales para comprender el diseño en dos y tres dimensiones, así como la importancia de la luz y su movimiento.
Temática: Diseño Gráfico / Fundamentos del Diseño Teoria
Autor: Scott, Robert William
Editorial: Noriega
Año: 2007
Páginas: 208
Formato: 25 x 20 x 1.5 cms
Características: pasta cartoncillo
Idioma: Español
ISBN: 978-8425216435
Reaciones del Ciclo de Krebs
Reacción 1: Citrato sintasa (De oxalacetato a citrato)
El sitio activo de la enzima, activa el acetil-CoA para hacerlo afín a un centro carbonoso del oxalacetato. Como consecuencia de la unión entre las dos moléculas, el grupo tioéster (CoA) se hidroliza, formando así la molécula de citrato.
Reacción 2: Aconitasa (De citrato a isocitrato)
La aconitasa cataliza la isomerización del citrato a isocitrato, por la formación de cis-aconitato. La enzima cataliza también la reacción inversa, pero en el ciclo de Krebs tal reacción es unidireccional a causa de la ley de acción de masa: las concentraciones (en condiciones estándar) de citrato (91%), del intermediario cis-aconitato (3%) y de isocitrato (6%), empujan decididamente la reacción hacia la producción de isocitrato.
Reacción 3: Isocitrato deshidrogenasa (De isocitrato a oxoglutarato)
La isocitrato deshidrogenasa mitocondrial es una enzima dependiente de la presencia de NAD+ y de Mn2+ o Mg2+. Inicialmente, la enzima cataliza la oxidación del isocitrato a oxalsuccinato, lo que genera una molécula de NADH a partir de NAD+. Sucesivamente, la presencia de un ión bivalente, que forma un complejo con los oxígenos del grupo carboxilo en posición alfa, aumenta la electronegatividad de esa región molecular. Esto genera una reorganización de los electrones en la molécula, con la consiguiente rotura de la unión entre el carbono en posición gamma y el grupo carboxilo adyacente. De este modo se tiene una descarboxilación, es decir, la salida de una molécula de CO2, que conduce a la formación de α-cetoglutarato, caracteriz ado por dos carboxilos en las extremidades y una cetona en posición alfa con respecto de uno de los dos grupos carboxilo.
Reacción 4: α-cetoglutarato deshidrogenasa (De oxoglutarato a Succinil-CoA)
Después de la conversión del isocitrato en α-cetoglutarato se produce una segunda reacción de descarboxilación oxidativa, que lleva a la formación de succinil CoA. La descarboxilación oxidativa del α-chetoglutarato es muy parecida a la del piruvato, otro α-cetoácido.
Ambas reacciones incluyen la descarboxilación de un α-cetoácido y la consiguiente producción de una unión tioéster a alta energía con la coenzima A. Los complejos que catalizan tales reacciones son parecidos entre ellos.
Reacción 5: Succinil-CoA sintetasa (De Succinil-CoA a succinato)
El succinil-CoA es un tioéster a alta energía (su ΔG°′ de hidrólisis está en unos -33.5 kJ mol-1 , parecido al del ATP que es de -30.5 kJ mol-1). La citrato sintasa se sirve de un intermediario con tal unión a alta energía para llevar a cabo la fusión entre una molécula con dos átomos de carbono (acetil-CoA) y una con cuatro (oxalacetato). La enzima succinil-CoA sintetasa se sirve de tal energía para fosforilar un nucleósido difosfato purinico como el GDP.
La energía procedente del tioéster viene convertida en energía ligada a una unión fosfato. El primer paso de la reacción genera un nuevo intermediario a alta energía, conocido como succinil fosfato. Sucesivamente, una histidina presente en el sitio catalítico remueve el fosfato de la molécula glucídica, generando el producto succinato y una molécula de fosfohistidina, que dona velozmente el fosfato a un nucleósido difosfato, recargándolo a trifosfato. Se trata del único paso del ciclo de Krebs en el que se prod uce una fosforilación a nivel de sustrato.
El GTP está implicado principalmente en las rutas de transducción de señales, pero su papel en un proceso energético como el ciclo de Krebs es, en cambio, esencialmente trasladar grupos fosfato hacia el ATP, en una reacción catalizada por la enzima nucleósid difosfoquinasa.
Reacción 6: Succinato deshidrogenasa (De succinato a fumarato)
La parte final del ciclo consiste en la reorganización de moléculas a cuatro átomos de carbono hasta la regeneración del oxalacetato. Para que eso sea posible, el grupo metilo presente en el succinato tiene que convertirse en un carbonilo. Como ocurre en otras rutas, por ejem plo en la beta oxidación de los ácidos grasos, tal conversión ocurre mediante tres pasos: una primera oxidación, una hidratación y una segunda oxidación. Estos tres pasos, además de regenerar oxalacetato, permiten la extracción ulterior de energía mediante la formación de FADH2 y NADH.
La primera reacción de oxidación es catalizada por el complejo enzimático de la succinato deshidrogenasa, la única enzima del ciclo que tiene como aceptor de hidrógeno al FAD en vez de al NAD+. El FAD es enlazado de modo covalente a la enzima por un residuo de histidina. La enzima se vale del FAD ya que la energía asociada a la reacción no es suficiente para reducir el NAD+.
El complejo enzimático también es el único del ciclo que pasa dentro de la membrana mitocondrial. Tal posición se debe a la i mplicación de la enzima en la cadena de transporte de los electrones. Los electrones pasados sobre el FAD se introducen directamente en la cadena gracias a la unión estable entre la enzima y el cofactor mismo.
Reacción 7: Fumarasa (De fumarato a L-malato)
La fumarasa cataliza la adición en trans de un protón y un grupo OH- procedentes de una molécula de agua. La hidratación del fumarato produce L-malato.
Reacción 8: Malato deshidrogenasa (De L-malato a oxalacetato)
La última reacc ión del ciclo de Krebs consiste en la oxidación del malato a oxalacetato. La reacción, catalizada por la malato deshidrogenasa, utiliza otra molécula de NAD+ como aceptor de hidrógeno, produciendo NADH.
La energía libre de Gibbs asociada con esta última reacción es decididamente positiva, a diferencia de las otras del ciclo. La actividad de la enzima es remolcada por el consumo de oxalacetato por parte de la citrato sintasa, y de NADH por parte de la cadena de transporte de electrones.
El sitio activo de la enzima, activa el acetil-CoA para hacerlo afín a un centro carbonoso del oxalacetato. Como consecuencia de la unión entre las dos moléculas, el grupo tioéster (CoA) se hidroliza, formando así la molécula de citrato.
Reacción 2: Aconitasa (De citrato a isocitrato)
La aconitasa cataliza la isomerización del citrato a isocitrato, por la formación de cis-aconitato. La enzima cataliza también la reacción inversa, pero en el ciclo de Krebs tal reacción es unidireccional a causa de la ley de acción de masa: las concentraciones (en condiciones estándar) de citrato (91%), del intermediario cis-aconitato (3%) y de isocitrato (6%), empujan decididamente la reacción hacia la producción de isocitrato.
Reacción 3: Isocitrato deshidrogenasa (De isocitrato a oxoglutarato)
La isocitrato deshidrogenasa mitocondrial es una enzima dependiente de la presencia de NAD+ y de Mn2+ o Mg2+. Inicialmente, la enzima cataliza la oxidación del isocitrato a oxalsuccinato, lo que genera una molécula de NADH a partir de NAD+. Sucesivamente, la presencia de un ión bivalente, que forma un complejo con los oxígenos del grupo carboxilo en posición alfa, aumenta la electronegatividad de esa región molecular. Esto genera una reorganización de los electrones en la molécula, con la consiguiente rotura de la unión entre el carbono en posición gamma y el grupo carboxilo adyacente. De este modo se tiene una descarboxilación, es decir, la salida de una molécula de CO2, que conduce a la formación de α-cetoglutarato, caracteriz ado por dos carboxilos en las extremidades y una cetona en posición alfa con respecto de uno de los dos grupos carboxilo.
Reacción 4: α-cetoglutarato deshidrogenasa (De oxoglutarato a Succinil-CoA)
Después de la conversión del isocitrato en α-cetoglutarato se produce una segunda reacción de descarboxilación oxidativa, que lleva a la formación de succinil CoA. La descarboxilación oxidativa del α-chetoglutarato es muy parecida a la del piruvato, otro α-cetoácido.
Ambas reacciones incluyen la descarboxilación de un α-cetoácido y la consiguiente producción de una unión tioéster a alta energía con la coenzima A. Los complejos que catalizan tales reacciones son parecidos entre ellos.
Reacción 5: Succinil-CoA sintetasa (De Succinil-CoA a succinato)
El succinil-CoA es un tioéster a alta energía (su ΔG°′ de hidrólisis está en unos -33.5 kJ mol-1 , parecido al del ATP que es de -30.5 kJ mol-1). La citrato sintasa se sirve de un intermediario con tal unión a alta energía para llevar a cabo la fusión entre una molécula con dos átomos de carbono (acetil-CoA) y una con cuatro (oxalacetato). La enzima succinil-CoA sintetasa se sirve de tal energía para fosforilar un nucleósido difosfato purinico como el GDP.
La energía procedente del tioéster viene convertida en energía ligada a una unión fosfato. El primer paso de la reacción genera un nuevo intermediario a alta energía, conocido como succinil fosfato. Sucesivamente, una histidina presente en el sitio catalítico remueve el fosfato de la molécula glucídica, generando el producto succinato y una molécula de fosfohistidina, que dona velozmente el fosfato a un nucleósido difosfato, recargándolo a trifosfato. Se trata del único paso del ciclo de Krebs en el que se prod uce una fosforilación a nivel de sustrato.
El GTP está implicado principalmente en las rutas de transducción de señales, pero su papel en un proceso energético como el ciclo de Krebs es, en cambio, esencialmente trasladar grupos fosfato hacia el ATP, en una reacción catalizada por la enzima nucleósid difosfoquinasa.
Reacción 6: Succinato deshidrogenasa (De succinato a fumarato)
La parte final del ciclo consiste en la reorganización de moléculas a cuatro átomos de carbono hasta la regeneración del oxalacetato. Para que eso sea posible, el grupo metilo presente en el succinato tiene que convertirse en un carbonilo. Como ocurre en otras rutas, por ejem plo en la beta oxidación de los ácidos grasos, tal conversión ocurre mediante tres pasos: una primera oxidación, una hidratación y una segunda oxidación. Estos tres pasos, además de regenerar oxalacetato, permiten la extracción ulterior de energía mediante la formación de FADH2 y NADH.
La primera reacción de oxidación es catalizada por el complejo enzimático de la succinato deshidrogenasa, la única enzima del ciclo que tiene como aceptor de hidrógeno al FAD en vez de al NAD+. El FAD es enlazado de modo covalente a la enzima por un residuo de histidina. La enzima se vale del FAD ya que la energía asociada a la reacción no es suficiente para reducir el NAD+.
El complejo enzimático también es el único del ciclo que pasa dentro de la membrana mitocondrial. Tal posición se debe a la i mplicación de la enzima en la cadena de transporte de los electrones. Los electrones pasados sobre el FAD se introducen directamente en la cadena gracias a la unión estable entre la enzima y el cofactor mismo.
Reacción 7: Fumarasa (De fumarato a L-malato)
La fumarasa cataliza la adición en trans de un protón y un grupo OH- procedentes de una molécula de agua. La hidratación del fumarato produce L-malato.
Reacción 8: Malato deshidrogenasa (De L-malato a oxalacetato)
La última reacc ión del ciclo de Krebs consiste en la oxidación del malato a oxalacetato. La reacción, catalizada por la malato deshidrogenasa, utiliza otra molécula de NAD+ como aceptor de hidrógeno, produciendo NADH.
La energía libre de Gibbs asociada con esta última reacción es decididamente positiva, a diferencia de las otras del ciclo. La actividad de la enzima es remolcada por el consumo de oxalacetato por parte de la citrato sintasa, y de NADH por parte de la cadena de transporte de electrones.
Ejemplos Cartas de Exposicion de Motivos
Carta de exposición de motivos
Por la proyección personal (o laboral) que a futuro ofrece la pedagogia en lenguaje"
2- Por el llamado vocacional que despierta en la solicitante.la pedagogia en lenguaje...
3 por mi gusto al area clinica
4 por las oportunidades de desarrollo personal que me ofrece
5 habilidades te permitirían desarrollarte mejor en otra área
México D.F. a 05 de enero de 2011
Instituto Politecnico Nacional
Por medio del presente escrito quiero manifestar mi deseo de ingresar a la prestigiada institución educativa que atinadamente dirige, con el objeto de cursar la Licenciatura en Nutrición, lo anterior en virtud de que considero que el suscrito cuento con el perfil y la disposición de desarrollarme en dicha área.
Asimismo, en estos tiempos la nutrición y los hábitos alimenticios constituyen un tema de importancia nacional, toda vez que los problemas de sobrepeso, obesidad, asi como enfermedades de diabetes, etc, etc. afectan a la sociedad.
Por lo anteriormente expuesto, solicito tenga a bien otorgar el visto bueno para que el suscrito cumpla con este objetivo tan importante en mi vida profesional. Agradezco de antemano sus finas atenciones y le reitero mi consideración y afecto.
Universidad Nacional Autónoma de México.
Dr. Ricardo Alfredo Varela Juárez
Coordinador del Programa de Posgrado en
Ciencias de la Administración.
P R E S E N T E
El que suscribe, José María Mendoza Díaz, por medio de la presente, expongo a usted los motivos por los cuales estoy interesado en realizar los estudios de Maestría en Finanzas Corporativas en esta honorable universidad.
La situación que me llevó al interés por estudiar esta Maestría está basada en mi experiencia laboral, las condiciones actuales en las que las empresas mexicanas se desenvuelven, especialmente las medianas empresas y sobretodo el compromiso que tengo como profesionista y como mexicano de contribuir al crecimiento de mi país, ya que estos estudios de postgrado no sólo los veo como crecimiento profesional y personal, también como una forma de ayudar a México y a los mexicanos.
Entusiasmado por la idea de realizar una investigación sobre la administración de empresas familiares y la razón por la cual de la mayoría de las que se registran fracasan en los primeros años de sus actividades empresariales, deseo enfocarme principalmente en problemas que han sido reincidentes en el desarrollo de la empresa de la cual formo parte como: “separación de la relación familiar con la de los negocios”, “problemas...
----------------------------------------------------------------------------
Cuando realicé un exposición acerca de los desordenes alimenticios y desde entonces seguí profundizando en el tema de la alimentación, dándome cuenta de la importancia en nuestra sociedad como el pilar de la vida.
Por la proyección personal (o laboral) que a futuro ofrece la pedagogia en lenguaje"
2- Por el llamado vocacional que despierta en la solicitante.la pedagogia en lenguaje...
3 por mi gusto al area clinica
4 por las oportunidades de desarrollo personal que me ofrece
5 habilidades te permitirían desarrollarte mejor en otra área
México D.F. a 05 de enero de 2011
Instituto Politecnico Nacional
Por medio del presente escrito quiero manifestar mi deseo de ingresar a la prestigiada institución educativa que atinadamente dirige, con el objeto de cursar la Licenciatura en Nutrición, lo anterior en virtud de que considero que el suscrito cuento con el perfil y la disposición de desarrollarme en dicha área.
Asimismo, en estos tiempos la nutrición y los hábitos alimenticios constituyen un tema de importancia nacional, toda vez que los problemas de sobrepeso, obesidad, asi como enfermedades de diabetes, etc, etc. afectan a la sociedad.
Por lo anteriormente expuesto, solicito tenga a bien otorgar el visto bueno para que el suscrito cumpla con este objetivo tan importante en mi vida profesional. Agradezco de antemano sus finas atenciones y le reitero mi consideración y afecto.
Universidad Nacional Autónoma de México.
Dr. Ricardo Alfredo Varela Juárez
Coordinador del Programa de Posgrado en
Ciencias de la Administración.
P R E S E N T E
El que suscribe, José María Mendoza Díaz, por medio de la presente, expongo a usted los motivos por los cuales estoy interesado en realizar los estudios de Maestría en Finanzas Corporativas en esta honorable universidad.
La situación que me llevó al interés por estudiar esta Maestría está basada en mi experiencia laboral, las condiciones actuales en las que las empresas mexicanas se desenvuelven, especialmente las medianas empresas y sobretodo el compromiso que tengo como profesionista y como mexicano de contribuir al crecimiento de mi país, ya que estos estudios de postgrado no sólo los veo como crecimiento profesional y personal, también como una forma de ayudar a México y a los mexicanos.
Entusiasmado por la idea de realizar una investigación sobre la administración de empresas familiares y la razón por la cual de la mayoría de las que se registran fracasan en los primeros años de sus actividades empresariales, deseo enfocarme principalmente en problemas que han sido reincidentes en el desarrollo de la empresa de la cual formo parte como: “separación de la relación familiar con la de los negocios”, “problemas...
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Cuando realicé un exposición acerca de los desordenes alimenticios y desde entonces seguí profundizando en el tema de la alimentación, dándome cuenta de la importancia en nuestra sociedad como el pilar de la vida.
Reporte Global de Servicio Social
REPORTE GLOBAL DE SERVICIO SOCIAL
INTRODUCCION
El siguiente reporte menciona las actividades realizadas en la Academia de Computación del CyT No.1 del 01 de Septiembre del 2009 al 05 Abril del 2010. En esta academia se imparte la materia de Computación Basica I Y II a los alumnos de primer y segundo semestre.
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
En el primer día me instruyeron sobre el nombre, ubicación e identificación de algunos de los componentes internos en el CPU y hardware del cual estaba conformado una computadora, posteriormente esto sirvió para darle mantenimiento preventivo y correctivo a todo el equipo de cómputo que se encuentra en los tres laboratorios como: realizar limpieza externa, corregir fallas al encender la computadora debido a que al mandarlas a componer a la unidad de informática son conectadas de distinta manera y en el inicio crea una configuración diferente, desconectar componentes para prevenir un daño en las memorias USB ya que los alumnos suelen conectarlas en un lugar diferente al indicado por los profesores.
En otras ocasiones era llamada para verificar o componer el funcionamiento de alguno módem que da señal de Internet a los laboratorios donde su trabajo es necesario para la clase.
De vez en cuando algún equipo comenzaba a fallar, se infectaba con virus, se trababa o no detectaba el teclado, el ratón, la memoria, entonces acudía a solucionar el desperfecto para estar listo en el instante, si continuaba con el error vacunaba la computadora o la formateaba y cuando no se solucionaba el problema procedía a su sustitución por otra mientras la computadora afectada era reparada para que el alumno no careciera de equipo y pudiera continuar su trabajo, en los casos que no se podían solucionar en la academia y requerían una reparación especifica notificaba a la unidad de informática que posteriormente devolvían el equipo ya reparado.
Después mi labor era reconectar cada dispositivo (teclado, ratón, monitor) e instalar el software que se utilizaba en las clases que debido al formateo había sido borrado del equipo, en ese momento verificaba que trabajara óptimamente y estuviese finalmente lista.
Diariamente mi función era supervisar el manejo adecuado de las computadoras de alguno de los laboratorios y terminada cada clase revisaba los equipos, apagaba los monitores y CPU que hubiesen quedado prendidos y si había objetos olvidados como USB, lápices, cuadernos, etc. los guardaba o entregaba a los profesores para después entregarlo a su dueño cuando viniera a reclamarlo, también depuraba la información que no era escolar y cambiaba la configuración de la academia.
Durante la realización de mi servicio capture y realice documentos como bases de datos principalmente de los alumnos y sus grupos, textos en Word que contenían información de los temas a tratar, ejercicios en HTML, reactivos para un programa creado especialmente para evaluar diariamente en el laboratorio, donde cada sesión necesita de una contraseña para que registrar la calificación obtenida por cada alumno, la cual debía proporcionar, problemas matemáticos mediante el editor de ecuaciones en Word, con los cuales se realizaba una animación de finalidad didáctica.
Brinde mi apoyo asesorando a los alumnos que me pedían ayuda en la materia de computación o en otro aspecto relacionado con la especialidad, así como en la realización de su proyecto de aula donde les informe de los pasos, el proceso y el montaje de mis propias experiencias.
También apoye a los profesores en otras actividades como el registro de la calificación de los ejercicios que se hacían antes y después de terminada cada clase, encendiendo y enfocando el proyector, abriendo y cerrando cada laboratorio, la colocación del material virtual necesario en cada una de las computadoras y de las evaluaciones departamentales, lo cual era bastante tardado. Otra actividad realizada fue la recepción y revisión de documentos de los participantes en el Interpolitécnico de Computación Básica, verificando que los documentos estuviesen completos y sus datos correctos, realice la base de datos asimismo les daba aviso de las fechas de cada examen de eliminatoria para seleccionar a los representantes de nuestra escuela.
CONCLUSIONES
Mi estancia fue provechosa ya que conocí otros programas y lenguajes de programación (como Java por ejemplo) de los cuales no tenia idea de su existencia y mucho menos su funcionamiento, este nuevo conocimiento puede ser de útil en mi vida profesional, además mejore en mecanografía ya que con la practica me volví mas rápida al escribir a computadora. Además me actualice respecto a los programas que aprendí en la materia de computación en los primeros semestres ya que conocía versiones anteriores a la actualmente usada Windows Vista y Office 2007 y cambiaron mucho los menús con respecto a Windows XP y Office 2003. Conocí nuevas funciones de aplicaciones comunes como Google. También desarrolle algunas nuevas destrezas en cuanto al trato humano ya que nunca había tenido que comunicarme con tantas personas como cuando un profesor salía momentáneamente y estaba al pendiente de las líneas telefónicas en donde las personas pedían información sobre algún tema o deseaban comunicarse con un profesor, en otras ocasiones debía hablar con directivos que no conocía, porque algunas veces eran necesarios en algún tramite.
Esta experiencia fue enriquecedora en muchos sentidos, el uso de la computadora es indispensable en nuestros días y actualmente en toda licenciatura es necesaria para un excelente desempeño académico.
__________________________________
Prof. Raúl Corona Chavez
Presidente de la Academia de Computación Básica
INTRODUCCION
El siguiente reporte menciona las actividades realizadas en la Academia de Computación del CyT No.1 del 01 de Septiembre del 2009 al 05 Abril del 2010. En esta academia se imparte la materia de Computación Basica I Y II a los alumnos de primer y segundo semestre.
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
En el primer día me instruyeron sobre el nombre, ubicación e identificación de algunos de los componentes internos en el CPU y hardware del cual estaba conformado una computadora, posteriormente esto sirvió para darle mantenimiento preventivo y correctivo a todo el equipo de cómputo que se encuentra en los tres laboratorios como: realizar limpieza externa, corregir fallas al encender la computadora debido a que al mandarlas a componer a la unidad de informática son conectadas de distinta manera y en el inicio crea una configuración diferente, desconectar componentes para prevenir un daño en las memorias USB ya que los alumnos suelen conectarlas en un lugar diferente al indicado por los profesores.
En otras ocasiones era llamada para verificar o componer el funcionamiento de alguno módem que da señal de Internet a los laboratorios donde su trabajo es necesario para la clase.
De vez en cuando algún equipo comenzaba a fallar, se infectaba con virus, se trababa o no detectaba el teclado, el ratón, la memoria, entonces acudía a solucionar el desperfecto para estar listo en el instante, si continuaba con el error vacunaba la computadora o la formateaba y cuando no se solucionaba el problema procedía a su sustitución por otra mientras la computadora afectada era reparada para que el alumno no careciera de equipo y pudiera continuar su trabajo, en los casos que no se podían solucionar en la academia y requerían una reparación especifica notificaba a la unidad de informática que posteriormente devolvían el equipo ya reparado.
Después mi labor era reconectar cada dispositivo (teclado, ratón, monitor) e instalar el software que se utilizaba en las clases que debido al formateo había sido borrado del equipo, en ese momento verificaba que trabajara óptimamente y estuviese finalmente lista.
Diariamente mi función era supervisar el manejo adecuado de las computadoras de alguno de los laboratorios y terminada cada clase revisaba los equipos, apagaba los monitores y CPU que hubiesen quedado prendidos y si había objetos olvidados como USB, lápices, cuadernos, etc. los guardaba o entregaba a los profesores para después entregarlo a su dueño cuando viniera a reclamarlo, también depuraba la información que no era escolar y cambiaba la configuración de la academia.
Durante la realización de mi servicio capture y realice documentos como bases de datos principalmente de los alumnos y sus grupos, textos en Word que contenían información de los temas a tratar, ejercicios en HTML, reactivos para un programa creado especialmente para evaluar diariamente en el laboratorio, donde cada sesión necesita de una contraseña para que registrar la calificación obtenida por cada alumno, la cual debía proporcionar, problemas matemáticos mediante el editor de ecuaciones en Word, con los cuales se realizaba una animación de finalidad didáctica.
Brinde mi apoyo asesorando a los alumnos que me pedían ayuda en la materia de computación o en otro aspecto relacionado con la especialidad, así como en la realización de su proyecto de aula donde les informe de los pasos, el proceso y el montaje de mis propias experiencias.
También apoye a los profesores en otras actividades como el registro de la calificación de los ejercicios que se hacían antes y después de terminada cada clase, encendiendo y enfocando el proyector, abriendo y cerrando cada laboratorio, la colocación del material virtual necesario en cada una de las computadoras y de las evaluaciones departamentales, lo cual era bastante tardado. Otra actividad realizada fue la recepción y revisión de documentos de los participantes en el Interpolitécnico de Computación Básica, verificando que los documentos estuviesen completos y sus datos correctos, realice la base de datos asimismo les daba aviso de las fechas de cada examen de eliminatoria para seleccionar a los representantes de nuestra escuela.
CONCLUSIONES
Mi estancia fue provechosa ya que conocí otros programas y lenguajes de programación (como Java por ejemplo) de los cuales no tenia idea de su existencia y mucho menos su funcionamiento, este nuevo conocimiento puede ser de útil en mi vida profesional, además mejore en mecanografía ya que con la practica me volví mas rápida al escribir a computadora. Además me actualice respecto a los programas que aprendí en la materia de computación en los primeros semestres ya que conocía versiones anteriores a la actualmente usada Windows Vista y Office 2007 y cambiaron mucho los menús con respecto a Windows XP y Office 2003. Conocí nuevas funciones de aplicaciones comunes como Google. También desarrolle algunas nuevas destrezas en cuanto al trato humano ya que nunca había tenido que comunicarme con tantas personas como cuando un profesor salía momentáneamente y estaba al pendiente de las líneas telefónicas en donde las personas pedían información sobre algún tema o deseaban comunicarse con un profesor, en otras ocasiones debía hablar con directivos que no conocía, porque algunas veces eran necesarios en algún tramite.
Esta experiencia fue enriquecedora en muchos sentidos, el uso de la computadora es indispensable en nuestros días y actualmente en toda licenciatura es necesaria para un excelente desempeño académico.
__________________________________
Prof. Raúl Corona Chavez
Presidente de la Academia de Computación Básica
Problema Clinico Farmacología
PROBLEMA 4
Paciente de 43 años, sexo femenino, con infección periodontal, medicado con cefalexina 500 mg/ 3 veces por dia, por via oral, luego de la primera dosis presenta: urticaria, hipotensión severa (60/10), comitos, taquicardia, shock anfilactico
1.- ¿Como se absorbe y se distribuye el fármaco prescripto? ¿Cómo se biotransforma? ¿Hay metabolitos activos? ¿Cómo se excreta?
R= via oral, por absorción gastrointestinal,casi completamente en la parte superior del tracto gástrico, entra al torrente sanguíneo, en el hígado se metaboliza y se redistribuye,
No se metaboliza en el organismo, se elimina sin cambio en la orina, se encuentra en la leche humana
se excreta por orina
2.- Si el paciente tuviera insuficiencia hepática o renal, ¿Se modificaría el aclaricion plasmático (clearance)?
Si, se incrementa la vida media serica y para su administración se disminuye a la mitad de la dosis
3.- ¿Si se dministra con otros medicamentos o alimentos en forma conjunta se modificaría la farmacocinética?
Se retrasa la absorción si se administra con o después de alimentos pero la cantidad total no se modifica. El probenacid retarda la excreción y aumenta los niveles sericos
4.- ¿Cuál es la acción farmacológica del fármaco administrado al paciente?
Es un bacterisida del grupo de las cefalexinas de primera generación, actua a nivel de la membrana citoplasmática de las bacterias
5.- ¿Cuál es el mecanismo de acción del fármaco? Y ¿Cómo actuaria en el presente problema de salud?
6.- ¿Qué efectos adversos puede causar el fármaco administrado al paciente?
Anafilaxis, fatiga, vomito, iarrea, dolor abdominal, mareos, cefalea, erupción cutánea, dispepsia, ictericia, anemia hemolítica, alucinaciones, eritema multiforme
Paciente de 43 años, sexo femenino, con infección periodontal, medicado con cefalexina 500 mg/ 3 veces por dia, por via oral, luego de la primera dosis presenta: urticaria, hipotensión severa (60/10), comitos, taquicardia, shock anfilactico
1.- ¿Como se absorbe y se distribuye el fármaco prescripto? ¿Cómo se biotransforma? ¿Hay metabolitos activos? ¿Cómo se excreta?
R= via oral, por absorción gastrointestinal,casi completamente en la parte superior del tracto gástrico, entra al torrente sanguíneo, en el hígado se metaboliza y se redistribuye,
No se metaboliza en el organismo, se elimina sin cambio en la orina, se encuentra en la leche humana
se excreta por orina
2.- Si el paciente tuviera insuficiencia hepática o renal, ¿Se modificaría el aclaricion plasmático (clearance)?
Si, se incrementa la vida media serica y para su administración se disminuye a la mitad de la dosis
3.- ¿Si se dministra con otros medicamentos o alimentos en forma conjunta se modificaría la farmacocinética?
Se retrasa la absorción si se administra con o después de alimentos pero la cantidad total no se modifica. El probenacid retarda la excreción y aumenta los niveles sericos
4.- ¿Cuál es la acción farmacológica del fármaco administrado al paciente?
Es un bacterisida del grupo de las cefalexinas de primera generación, actua a nivel de la membrana citoplasmática de las bacterias
5.- ¿Cuál es el mecanismo de acción del fármaco? Y ¿Cómo actuaria en el presente problema de salud?
6.- ¿Qué efectos adversos puede causar el fármaco administrado al paciente?
Anafilaxis, fatiga, vomito, iarrea, dolor abdominal, mareos, cefalea, erupción cutánea, dispepsia, ictericia, anemia hemolítica, alucinaciones, eritema multiforme
Carta de Cambio de Turno
México, D. F. a 27 de Enero del 2011
M. en C.
Juan Perez Perez
Jefe del Dpto. de Control Escolar
Buenos días, primero que nada quiero darles las gracias por recibir esta carta de petición de cambio de turno.
Solicito atentamente un cambio de turno ya que mi domicilio se encuentra ubicado en una zona de mucha delincuencia, siendo que en estos últimos seis meses he sido víctima de dos asaltos y he sabido de varios más en los alrededores.
La zona a la que me refiero abarca desde la Col. Ilusion hasta la Col. Felicidad en Naucalpan de Juárez, Edo. de Méx., esta parte de Naucalpan, se encuentra en construcción y está muy sola; enseguida les muestro el recorrido que hago de la Escuela Nacional de Ciencias Biológicas, al domicilio en el que habito.
La razón por la que solicito mi cambio de turno es porque, en el horario matutino, tendría la facilidad de salir de mi domicilio acompañada; ya sea con mis hermanos, o con mi mamá en cuanto ellos salgan a laborar.
Estoy asignada en el grupo 1 de la carrera de Químico Farmacéutico Industrial.
Y solicito de la manera más cordial concederme el cambio de turno ya sea al grupo 3 o al grupo 2 de la misma carrera.
Agradeciendo de antemano la atención que se sirvan dar a la presente, quedo de ustedes.
A t e n t a m e n t e.
M. en C.
Juan Perez Perez
Jefe del Dpto. de Control Escolar
Buenos días, primero que nada quiero darles las gracias por recibir esta carta de petición de cambio de turno.
Solicito atentamente un cambio de turno ya que mi domicilio se encuentra ubicado en una zona de mucha delincuencia, siendo que en estos últimos seis meses he sido víctima de dos asaltos y he sabido de varios más en los alrededores.
La zona a la que me refiero abarca desde la Col. Ilusion hasta la Col. Felicidad en Naucalpan de Juárez, Edo. de Méx., esta parte de Naucalpan, se encuentra en construcción y está muy sola; enseguida les muestro el recorrido que hago de la Escuela Nacional de Ciencias Biológicas, al domicilio en el que habito.
La razón por la que solicito mi cambio de turno es porque, en el horario matutino, tendría la facilidad de salir de mi domicilio acompañada; ya sea con mis hermanos, o con mi mamá en cuanto ellos salgan a laborar.
Estoy asignada en el grupo 1 de la carrera de Químico Farmacéutico Industrial.
Y solicito de la manera más cordial concederme el cambio de turno ya sea al grupo 3 o al grupo 2 de la misma carrera.
Agradeciendo de antemano la atención que se sirvan dar a la presente, quedo de ustedes.
A t e n t a m e n t e.
Gpos Sanguíneos
Objetivo
Conocer y realizar la determinación practica del grupo sanguíneas del Sistema ABO y Rh según el fundamento teorico Ac-Ag presente en la sangre y en antisuero
Introduccion
El sistema ABO inmunologicamente comprende 2 partes: antigenos presentes en los glóbulos rojos y anticuerpos contra antigenos de este sistema, que se encuentran presentes en el suero o plasma sanguineo, de esta manera es posible determinar el grupo sanguineo de una persona utilizando como muestra biologica sangre total.
Las clasificaciones mas importantes son el sistema ABO y el factor Rh.
Conocer nuestro grupo sanguineo es importante ya que si hay alguna emergencia medica en caso de requerir de una trasfusión puede haber una reaccion grave.
Tipo A: tienen glóbulos rojos que expresan antígenos de tipo A en su superficie y anticuerpos contra los antígenos B en el suero de su sangre.
Tipo B: tiene glóbulos rojos con antígenos de tipo B en su superficie y anticuerpos contra los antígenos A en el suero de su sangre.
Tipo O ó 0 (cero): no expresan ninguno de los dos antígenos (A o B) en la superficie de sus glóbulos rojos pero tienen anticuerpos contra ambos tipos
Tipo AB: expresan ambos antígenos en su superficie y no fabrican ninguno de los dos anticuerpos.
Por ello el tipo 0 es llamdo donador universal y el tipo AB receptor universal
En 1940 se descubrio el Factor Rh (Rhesus), las personas con factor Rh en sangre se clasifican como Rh positivas; mientras que aquellas sin los factores se clasifican RH negativas. Rh- forma anticuerpos contra el factor Rh, si están expuestas a sangre Rh+
Material de laboratorio
-Torundas impregnadas con alcohol
-Lancetas
-Portaobjetos
-Palillos de madera
-Frascos goteros con antisuero Anti-A, Anti-B, Anti-D (Rh)
Procedimiento
-Cada equipo hizo una puncion capilar en el dedo a 2 o 3 de sus integrantes
-Se coloco una gota de sangre en el portaobjetos
-Se agrego una gota de antisuero
-Se mezclo con el palillo
-Mover la preparación
-Observar si hay presencia de aglutinación
-Registrar resultados
Conocer y realizar la determinación practica del grupo sanguíneas del Sistema ABO y Rh según el fundamento teorico Ac-Ag presente en la sangre y en antisuero
Introduccion
El sistema ABO inmunologicamente comprende 2 partes: antigenos presentes en los glóbulos rojos y anticuerpos contra antigenos de este sistema, que se encuentran presentes en el suero o plasma sanguineo, de esta manera es posible determinar el grupo sanguineo de una persona utilizando como muestra biologica sangre total.
Las clasificaciones mas importantes son el sistema ABO y el factor Rh.
Conocer nuestro grupo sanguineo es importante ya que si hay alguna emergencia medica en caso de requerir de una trasfusión puede haber una reaccion grave.
Tipo A: tienen glóbulos rojos que expresan antígenos de tipo A en su superficie y anticuerpos contra los antígenos B en el suero de su sangre.
Tipo B: tiene glóbulos rojos con antígenos de tipo B en su superficie y anticuerpos contra los antígenos A en el suero de su sangre.
Tipo O ó 0 (cero): no expresan ninguno de los dos antígenos (A o B) en la superficie de sus glóbulos rojos pero tienen anticuerpos contra ambos tipos
Tipo AB: expresan ambos antígenos en su superficie y no fabrican ninguno de los dos anticuerpos.
Por ello el tipo 0 es llamdo donador universal y el tipo AB receptor universal
En 1940 se descubrio el Factor Rh (Rhesus), las personas con factor Rh en sangre se clasifican como Rh positivas; mientras que aquellas sin los factores se clasifican RH negativas. Rh- forma anticuerpos contra el factor Rh, si están expuestas a sangre Rh+
Material de laboratorio
-Torundas impregnadas con alcohol
-Lancetas
-Portaobjetos
-Palillos de madera
-Frascos goteros con antisuero Anti-A, Anti-B, Anti-D (Rh)
Procedimiento
-Cada equipo hizo una puncion capilar en el dedo a 2 o 3 de sus integrantes
-Se coloco una gota de sangre en el portaobjetos
-Se agrego una gota de antisuero
-Se mezclo con el palillo
-Mover la preparación
-Observar si hay presencia de aglutinación
-Registrar resultados
Movilidad Estudiantil para Nutriología
Nacional:
México
http://www.ecoes.unam.mx/instituciones.html
Internacional:
Alemania
Servicio Alemán de Intercambio Académico (DAAD)
Argentina
Brasil
Canada
¿NUTRICIÓN TE INTERESA? /chroniques-du-nota-bene/chroniques-nutrition
Colombia
Costa Rica
España
Paraguay
Perú
Uruguay
Australia
Miren: Bachelor Nutrition in Canada CV
Sur le Diététiste-nutritionniste en France
Laurea Nutrizione IT
PERHAPS:
Bioscience and Biotechnology or Chemistry
Food Science or Sport Science, Interdiciplinary Biotech, Pharmacy, Psycology
http://www.lr.edu/academics/programs
México
- Universidad Autonoma de Guadalajara
- Universidad Autonoma de Zacatecas
- Universidad Autonoma de Sinaloa
- Universidad Autonoma de Queretaro
- Universidad Autonoma Metropolitana
- Universidad Autónoma de Chihuahua Facultad de Enfermería y Nutriología
- Universidad de Ciencias y Artes de Chiapas Escuela de Nutrición
- Instituto Politécnico Nacional
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Internacional:
Alemania
Servicio Alemán de Intercambio Académico (DAAD)
Argentina
- Universidad Nacional de Córdoba Facultad de Ciencias Médicas/Escuela de Nutrición
- Universidad Nacional de San Luis Facultad de Química, Bioquímica y Farmacia
- Universidad Nacional de Entre Ríos Facultad de Bromatología
- Universidad Nacional del Litoral Facultad de Bioquimica y Ciencias Biologicas
- Universidad de Buenos Aires Facultad de Medicina
- Universidad de Lanus Departamento de Salud Comunitaria
- Universidad Nacional de Catamarca Facultad de Ciencias de la Salud
- Universidad Nacional de Formosa Facultad de Ciencias de la Salud
Brasil
- Universidad Estatal de Campinas Ciencias Biológicas y de la Salud
- Universidade de Sao Paulo Facultad de Medicina (Ribeirão Preto)
- Universidade de Sao Paulo Facultad de Salud Pública (São Paulo)
- Universidade do Estado do Rio de Janeiro Instituto de Nutricion
- Universidade Federal da Bahia Escuela de Nutrición
- Universidad de Antofagasta Facultad Ciencias de la Salud
- Pontificia Universidad Católica de Chile Facultad de Medicina
Canada
- Université de Montréal Faculté de médecine - Département de nutrition
- Université Laval Faculté des sciences de l'agriculture et de l'alimentation
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Colombia
- Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Ciencias
Costa Rica
- Universidad de Costa Rica Escuela de Nutricion
España
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- Universidad Pablo de Olavide Facultad de Ciencias Experimentales http://www.upo.es/guia-estudios/grados/nutricion-dietetica.html
- Universidad del País Vasco Facultad de Farmacia
- Universidad Complutense de Madrid Facultad de Medicina
- Universidad de Santiago de Compostela Facultad de Ciencias
Estados Unidos
Guatemala- University of New Mexico Facultad de Nutrición y Dietética
- University of Wisconsin College of Agricultural and Life Sciences (M.S., Ph.D.)
- Universidad de San Carlos de Guatemala Ciencias Quimicas y Farmacia
Paraguay
- Universidad Católica “Nuestra Señora de la Asunción” Carreras Campus
Perú
- Universidad Femenina del Sagrado Corazón Facultad de Ingeniería, Nutrición y Administración
Uruguay
- Universidad de La República Escuela Universitaria de Nutrición y Dietética
- http://www.universidadur.edu.uy/ensenanza/grado/escuela_de_nutricion_y_dietetica.pdf
Australia
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