Motivacion y Grupos, Marslow

2.3


Motivación del equipo



I.- Objeto



He pedido a la gente durante años que describa sus experiencias y las caracteristicas de un equipo exitoso. En la parte superior de la lista de casi todas las respuestas son: un objetivo claro, el enfoque, o la misión. Pero, además, para la motivación a largo plazo, debe ser un propósito o misión que se encuentre alineado con los deseos y necesidades personales.



Uno puede ser invitado a participar en un grupo de trabajo temporal. Si la misión es clara, podremos ser capaces de mantener la motivación durante el período si consideramos que es importante. Sin embargo, si se trata de un tema que no está en consonancia con nuestros deseos y necesidades, la motivación para continuar puede disminuir.



II.- Desafío



Otro término que escucho con frecuencia cuando pregunto sobre la motivación en los equipos es el desafío. La especie humana, como con la mayoría de los animales, se ha dado un mecanismo de supervivencia llamado síndrome de lucha o de vuelo. Cuando se presenta un desafío, nuestras defensas estan atentas a moverse a la acción.



Muchas personas dicen que las experiencias mas gratificantes de su equipo fue el resultado de algún tipo de reto. He oído historias a menudo de grupos maolos o regulares que respondieron a un desafío con mucho éxito. El reto en sí fue el motivador.



En el lugar de trabajo, estos problemas ocurren con poca frecuencia. Los equipos no se presentan con estimulantes desafíos cada día. Entonces la pregunta es cómo proporcionar retos al equipo a intervalos más frecuentes.



Un criterio adicional para un reto es el nivel de dificultad. Si el desafio es muy difícil, tal vez lo perciba como imposible, entonces los miembros del equipo pueden abandonar antes de que empiecen. Sin embargo, el mismo resultado se puede producir si los miembros perciben el problema como demasiado fácil.



Así que para los equipos, la estimulación periódica en forma de un desafío apropiado es otro método de mantener la motivación.



III.- Camaradería



Rara vez o nunca, en los programas de MBA (que pretenden ser los programas de desarrollo de liderazgo) he visto estudios de desarrollo de equipos y la motivación. Aunque ha decir verdad, eso está cambiando ahora y seguirá cambiando en el futuro.



Si uno estudia a equipos eficaces, se observa que los grupos de mayor éxito en el largo plazo tienden a abordar tanto las necesidades técnicas como las necesidades humanas. Estos grupos son a la vez competentes en el trabajo que realizan y muy funcionales en sus relaciones interpersonales. El grupo está bien equilibrado, tanto en conocimientos técnicos y humanos.



Otro factor que surge de mis preguntas acerca de los equipos de éxito es la camaradería, el compañerismo y la lealtad. La gente de estos equipos trabajan duro para desarrollar y mantener sus relaciones con los demás.



Las consecuencias de este tipo de construcción de relaciones es abierta y directa, frecuentemente alabando las contribuciones de los demás, y el apoyo mutuo.



Así pues, usted dirá, que está muy bien para los equipos cuyos miembros, se relacionan bien entre si, pero ¿y si no les gusta uno al otro?



Gran parte del tiempo que nos gusta o disgusta alguien, se relaciona más con lo bien que nos entendemos. Y puesto que nuestra formación no se ha ocupado de esto, la mayoría de nosotros entramos en la edad adulta mal equipados para lidiar con la multitud de personalidades de temperamentos, culturas, valores, creencias, ideologías, religiones y conductas de los que se encuentran.



Una manera de romper estas barreras es ampliar nuestra comprensión de nuestra propia especie. La formación está disponible para hacer frente a la mayoría de los temas mencionados, y los ejercicios pueden ser beneficiosos si se trasladan a otro nivel de entendimiento.



IV.- Responsabilidad



En general, las personas y los equipos son estimulados si se les da la responsabilidad. Tener la propiedad de un bloque de identificación del trabajo es un principio de larga data de la motivación en los grupos.



La responsabilidad puede ser complicada, sin embargo. Queda implicito en este concepto de que la responsabilidad viene junto con la autoridad para hacer los cambios necesarios. Los equipos que tienen tanto la responsabilidad y la autoridad tienden a mantener la motivación durante largos períodos de tiempo.



La responsabilidad puede ser desalentadora si las consecuencias del error o el fracaso son demasiado grandes. Si la organización, por ejemplo, tiene una historia de castigar los errores, entonces la entrega de la responsabilidad es vista como un castigo. La ejecución a corto plazo puede ser buena (recuerde el miedo es un motivador), pero la motivación a largo plazo va a sufrir. Es difícil mantener un alto rendimiento cuando la energía está siendo socavada por el miedo.



V. Crecimiento



El crecimiento personal y del equipo puede proporcionar otra base para la motivación constante. Cuando las personas sienten que están avanzando, aprenden nuevos conceptos, añadiendose a su base de habilidades, y amplian sus mentes, la motivación tiende a permanecer alta. El crecimiento personal agrega valor a la persona, le mejora la autoestima.



En consecuencia, los miembros del equipo y los jefes de equipo deben buscar oportunidades que ayudan a sumar conocimientos y habilidades. Una buena técnica es simplemente pedir a los miembros lo que les gustaría obtener de su asociación con el equipo, entonces escuchar las posibles zonas de crecimiento que podrían tener.



VI. Liderazgo



Un buen líder puede ser un catalizador para la motivación en el corto plazo, pero los mejores

llíderes crean las condiciones para que el equipo se motive a sí mismo.



Todos hemos visto ejemplos de cómo los líderes han inspirados equipos para llevar a cabo una tarea fenomenal. Los libros de historia están llenos de estas historias, y honramos a estos líderes.



Pero el líder carismático que puede ser muy eficaz en el corto plazo, no necesariamente puede mantener la motivación de forma indefinida. La motivación intrínseca reside dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno depende continuamente de otro como fuente de motivación, con el tiempo se termina.



Los grandes líderes tienen una habilidad especial para ayudar a otros a ver lo mejor de sí mismos, proporcionar el estímulo para la autorrealización.



Pero los grandes líderes también comprenden la importancia del propósito de un equipo, el desafío, la camaradería, la responsabilidad y el crecimiento, y centran gran parte de su tiempo en crear las condiciones para que éstas existan.



Los grandes líderes entienden que los miembros del equipo tienen necesidades, y que la motivación para crecer y continuar las actividades del equipo tiene que ayudar de alguna manera para satisfacer esas necesidades.



2.3.1

Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano están jerarquizadas de forma tal, que se van cubriendo desde aquellas orientadas hacia la supervivencia, hacia las que se orientan hacia el desarrollo.



A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide, uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera creciendo como persona.



Las necesidades que uno ha de satisfacer son según su importancia, las fisiológicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealización.

Autorrealización y Trascendencia

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Supervivencia---crecimiento





2.3.2

La comunicacion publica es el Componente del Control que apoya la construcción de visión compartida, y el perfeccionamiento del entramado de relaciones humanas de la entidad pública con sus grupos de interés internos y externos, es decir la interacción entre las personas y la realidad organizacional con el propósito de lograr que mensajes, datos, ideas y actitudes que apoyen el acercamiento de la entidad a los públicos que atiende y estos a su vez, faciliten el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales.



2.3.3 En los equipos eficientes, debe existir:2



- Ambiente de apoyo.



Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.



- Claridad del papel.



Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.



- Metas superiores.



Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.



- Liderazgo adecuado



Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.





2.3.4

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:





Es eficaz

Es ineficaz





Centrarse en la solución de los problemas.

• Centrarse en la persuasión como algo socio-emocional.





Ensayar nuevas ideas en forma mutua.

• Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.





Escuchar para entender.

• Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.





Disponerse a cambiar de opinión.

• Defender la propia opinión hasta el final.





Participar colectivamente en la discusión.

• Dominar la discusión.





Encontrar estímulo en el desacuerdo.

• Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.





Interactuar y llegar a un consenso.

• Convencer a los demás en una interacción personal.







Capacidad intelectual y emocional

Personalidad

Destrezas-conociemientos



Motivación-expectativas-experiencia

Rol y funciones del gpo

Ritmo biologico

Estilo de trabajpo

Mision y vision